Comment optimiser la conception et les coûts des Systèmes d’Information par l’Analyse de la Valeur

Article invité rédigé par Philippe Rigail, expert en analyse de la valeur des systèmes d’information. Président de Formes &  Technologies.

70 % des coûts des projets sont figés par les décisions prises dans les phases amont, où l’on se contente trop souvent de vérifier le ROI d’une solution préconçue.

En les conduisant par l’analyse de la valeur, on les transforme en une une réelle phase de conception, allant très loin dans l’analyse des besoins des utilisateurs, et ouvrant largement la  recherche des meilleures solutions pour y répondre. L’ impact sur les coûts de ce processus de conception optimisé  dépasse fréquemment 20%.

Qu’est-ce que l’analyse de la valeur ?

L’analyse de la valeur est une méthode de conception participative, dont la finalité est d’identifier les solutions qui optimiseront la valeur du système sur lequel on l’applique.

Elle fait l’objet de normes européennes : la valeur d’un système y est définie comme un ratio entre la satisfaction qu’il apporte aux besoins des utilisateurs, et les ressources mises en œuvre pour satisfaire ces besoins.

Réduire le coût est l’un des moyens d’augmenter ce ratio. La méthode est souvent connue selon cette vision beaucoup  trop réductrice de « méthode de réduction des coûts ». La valeur d’un système peut aussi être augmentée en améliorant la satisfaction  des besoins à coût constant, ou en apportant un progrès significatif, pour un coût légèrement supérieur.

Dans les systèmes d’information, la démarche est particulièrement adaptée aux phases amont des projets, au cours desquelles les décisions prises figent 70% des coûts de réalisation, ou à la sélection et planification d’un portefeuille de projets.

Commençant  par préciser les spécificités de cette méthode, nous verrons ensuite comment la mettre en œuvre et les résultats que l’on peut en escompter.

Un processus de conception en groupe

Le processus de conception par l’analyse de la valeur est mené par un groupe de travail, conduit par un animateur spécialiste de la méthode, et composé de représentants de tous les métiers impliqués dans le système étudié : différentes catégories d’utilisateurs, maître d’ouvrage, maître d’œuvre, experts si nécessaire.

Une réflexion au niveau système d’information

La réflexion se situe au niveau « système d’information ». L’optimisation de la valeur d’un système s’obtient rarement par des solutions entièrement informatiques. Elle relève généralement d’une combinaison de solutions portant sur les différentes composantes d’un système d’information :

  • modification de processus,
  • organisation  fonctionnelle
  • procédures
  • formation des utilisateurs,
  • applications informatiques,
  • réseaux

Cantonner un projet à une nature de solutions (projet informatique, projet d’organisation, refonte de processus,…) est antinomique à l’optimisation de la valeur.

Une analyse des besoins juste nécessaires

Les retours d’expérience montrent que les systèmes d’information sont, plus que les produits industriels, sujets à la prise en compte de faux besoins des utilisateurs. Cela tient en particulier à :

  • la généralisation d’une culture informatique amenant des directions métiers à imposer des solutions informatiques préconçues à des problématiques de systèmes d’information
  • la nature invisible de ces systèmes d’information : on a l’impression par exemple que rajouter une donnée dans une base de données déjà décidée par ailleurs ne coûte rien,

Plus de 50% de l’énergie d’un groupe d’analyse de la valeur est accordé à l’analyse des besoins « juste nécessaires » des utilisateurs, à entendre comme « débarrassés de l’inutile », et non comme « réduits à un minimum indispensable ».

Cette analyse s’opère selon un cheminement rigoureux, basé sur une segmentation de la problématique en services attendus pour les utilisateurs. Des objectifs de performances sont négociés pour chacun d’eux, au vu d’un ensemble d’indicateurs que l’on établit par service rendu :

  • Combien dépense-on aujourd’hui, en coût récurrent annuel, pour chacun des services attendus du futur système ?
  • Combien dépensera-t-on dans x années si l’on ne fait aucun projet ?
  • Quels sont les gains mobilisables pour chacun de ces services ?
  • Combien serait-il raisonnable de dépenser, en coût récurrent annuel ?
  • Quelle importance relative accore-t-on à obtenir une bonne performance pour chacun des services ?,
  • Quel investissement serait-il raisonnable d’accorder pour améliorer chacun des services attendus ?

Une étape de recherche de solutions conceptuelles

Dans une deuxième phase, le groupe de travail, mettant en pratique les méthodes de créativité en groupe, recherche tous les concepts de solutions possibles pour remplir chacun des services attendus, et atteindre les performances qui ont été négociées. Les concepts de solutions se situent en amont des solutions techniques, et portent en particulier sur :

 

  • La nature des solutions, informatiques, organisationnelles, processus, ressources humaines, …
  • Le niveau d’automatisation : automatique, semi-automatique, manuel assisté, manuel,…
  • le  mode de traitement des cas particuliers,
  • les principes de traitement (par exemple : aide à la décision par analyse exhaustive de données ou par scoring),
  • la structure fonctionnelle des solutions informatiques,
  • les fonctionnalités des solutions informatiques,
  • le choix entre progiciel ou spécifique pour les applications informatiques

Le groupe de travail construit ensuite la meilleure combinaison entre les idées émises pour résoudre la problématique du projet.

Des métriques pour optimiser les solutions

Dans une dernière étape, le groupe de travail utilise un ensemble de métriques pour choisir les concepts de solutions s’il y a lieu, et affiner les options de ceux qui ont été retenus :

  • Quels seront les gains réellement mobilisables par service rendu ?
  • Le coût récurrent de chaque service rendu, une fois les solutions mises en place, sera-t-il en accord avec ce que l’on en attend ?
  • L’investissement par service rendu est-il en harmonie avec ce qui a été prévu ?
  • Le taux de satisfaction des performances négociées est-il satisfaisant ?
  • Y-a-t-il une bonne corrélation entre importance relative de chaque service et taux de satisfaction des performances attendues?

Le retour sur investissement du projet est naturellement apprécié par la courbe d’évolution de la valeur actualisée nette du système,  mais il n’est pas le seul critère d’aide à la décision : on met en regard une autre courbe à laquelle on accorde autant d’importance : l’évolution du taux de satisfaction des performances attendues.

Optimiser l’apport en valeur d’un portefeuille de projets

Le processus est similaire pour la conception d’un portefeuille de projets, ou de sous-projets. Le groupe de travail détermine les performances cibles pour chacun des objectifs du système et crée un ensemble d’indicateurs :

  • pour chaque projet identifié : investissement, retour sur investissement, taux de progrès vers les performances cibles, apport en valeur (ratio entre le taux de progrès et l’investissement),
  • pour l’ensemble du portefeuille : investissement, et impact sur les coûts récurrents, par objectif.

Ces indicateurs permettent d’obtenir rapidement un consensus sur les projets à retenir, puis, en intégrant les pré-requis entre projets, et l’adéquation entre ressources nécessaires et disponibles pour tous les métiers, sur leur planification.

Les résultats obtenus

La démarche induit sur les projets une réduction des coûts généralement supérieure à 20%, tout en satisfaisant mieux les utilisateurs, grâce à des structures de solutions souvent différentes, plus simples, ciblées sur les vrais besoins, et dépolluées des « faux besoins », générateurs à la fois de coûts, délais et complexité inutiles des interfaces homme-machine.

Lorsque le groupe de travail remplace une solution préconçue, s’avérant inadaptée au problème, en faisant appel à des concepts totalement différents, l’économie peut aller jusqu’à 90%.

Et le mode de conception en groupe garantit le consensus entre utilisateurs, maître d’ouvrage, et maître d’œuvre sur les concepts de solutions.

Les moyens à mettre en œuvre

La démarche doit être conduite par un animateur formé au processus de la méthode, et à ses techniques d’animation spécifiques, Il ne doit impérativement pas être un expert du sujet traité, ni de préférence partie prenante dans le projet. Pour développer la démarche dans une structure, il est intéressant de former une petite équipe d’animateurs internes, appuyée ponctuellement par des consultants externes pour les pics de charge et l’animation de groupes sur des sujets très sensibles.

Le coût et la rentabilité de la démarche

Pour un projet simple, le coût d’une analyse de la valeur dans la phase amont, incluant l’animateur et les participants au groupe de travail, sera de l’ordre de 30 000 Euros. Si l’on admet que le groupe de travail réduira de 20% le coût global du projet, le retour sur investissement est immédiat pour tout projet à partir de 150 000 Euros.

Et les ressources économisées seront disponibles pour d’autres projets.

On ne mobilisera cependant un groupe d’analyse de la valeur que si l’on pressent des gains mobilisables significatifs sur le projet, et si la remise en cause des solutions envisagées est acceptée au départ.

Un exemple

L’exemple ci-dessous, bien que très simplifié dans son exposé, illustre ce que peut produire un groupe d’analyse de la valeur :

 

Une compagnie d’assurance dispose d’une application lourde et ancienne de gestion de sinistres, qu’il est programmé de remplacer dans 3 ans, et qui est incapable de prendre en compte les nouvelles clauses des contrats commercialisés. Une demande de maintenance, initiée pour pallier cela, est chiffrée à 200 000 Euros, coût en grande partie imputable à la nécessité de refaire les tests pour l’ensemble de l’application. Le maitre d’ouvrage, vu le contexte, refuse de payer aussi cher, et le projet est bloqué depuis 6 mois.

En parallèle, un projet d’application sur micro-ordinateur a été initié pour la gestion d’un petit volume de sinistres de contrats spéciaux, que les utilisateurs ne peuvent pas non plus gérer avec l’application de base.

 

Parmi les préconisations du groupe d’analyse de la valeur, on trouve :

  • Pour une partie des clauses des nouveaux contrats : ne pas les prendre en compte, car pour elles le premier sinistre ne pourra survenir qu’après la fin de vie de l’application.
  • Pour les principales autres clauses : faire un prétraitement dans une application spécifique, puis injecter le résultat dans l’application de gestion des sinistres, que l’on n’a ainsi pas besoin de retester
  • Pour la gestion des sinistres de contrats spéciaux : former l’équipe dédiée aux produits spéciaux à l’application de gestion de sinistres (qui au cours des débats s’est avérée capable de les traiter, mais par un utilisateur expert de son maniement), et arrêter le développement de l’application spécifique prévue.

 

Le coût du projet est ramené de 200 000 Euros à 105 000 Euros.